2026FY 経営計画 (2026/7 - 2027/6)

Headline: 2026FY は 自社フィー ¥3.4 億 (保守 commit) に届かせる年。提供価値の大元 (リード × 単価 × コスト) のうち 「リードを増やす」(新規 CL 獲得) が今期の主軸。ブラス集中リスク (58%) を分散しに行く。

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目次

• Headline (1 number)
• 大元の考え方: 提供価値を 3 つに絞る
• 現状 baseline (2026/4 月時点)
• Driver 分解 (Path A / Path B)
• セクション目標 (FY 件数)
• 四半期マイルストーン (Q1-Q4)
• 月次目標 (12 ヶ月)
• 集中リスクと分散戦略
• 期初に確定する変数

Headline (1 number)

→ 「2026FY = 自社フィー ¥3.4 億」を全社合言葉に。Stretch target ¥3.8 億 / ¥4.3 億 は上振れ余地として持つ (commit には入れない)。

🔗 PL 元データ: Google Sheets (Perfs_CRM クライアント一覧) — 月次自社フィー / 契約状況 / 運用報酬割合の元帳。本ドキュメントの数字はここからの抽出。

大元の考え方: 提供価値を 3 つに絞る (リード × 単価 × コスト)

くるみがクライアントに提供する価値は 3 つだけ に絞る。御用聞きで何でもやる代理店にはならない。「この 3 つ以外はやらない」focus がカルチャー (背骨)。

この 3 つは クライアントへの提供価値 であると同時に、くるみ自身の成長そのもの でもある。クライアントに「リード増 / 単価増 / コスト減」を売る会社が、自社で同じことを体現できていなければ説得力がない。くるみ自身が最良のケーススタディ — これが AI グロースファームとしての一貫性。

→ 売り物 5 パッケージ (P1-P5) はすべてこの 3 つのどれかに効く。商談でも「この CL の何を動かすか (リード / 単価 / コスト)」で語る。

AI グロースファームとして徹底する: クライアントに提供する 3 つを、自社でも徹底的に実践する。

• リード: 紹介・インバウンドで増やす (広告に頼らず、AI で BS 資産を量産)
• 単価: 既存 CL の深掘り (クロスセル + ベースアップ) で 1 件あたりを上げる
• コスト: AI 化 (週 1 件) と FDE 再利用で原価を下げ、粗利率を上げる

これは 事業グロースの 3 軸そのもの でもある (売上 = リード × 受注率 × 単価 / 利益 = 粗利率)。ただし 目標管理は軸横断ではなくセクションごと (①〜⑤) で行う — 軸単位だと「誰が何を追うか」が曖昧になるため。

役割の分け方: 3 つの軸 = 「なぜ・何に集中するか」の 大元の考え方 (= 提供価値 + 自社実践のカルチャー) / 5 セクション (①〜⑤) = 「誰がどう動かすか」の 実務目標。自社の数字への落とし込みは Driver (Path A / Path B)、実務目標は セクション目標。

現状 baseline (2026/4 月時点)

PL (sheet) から抽出。

月次自社フィー推移 (直近 6 ヶ月)

Active CL ポートフォリオ (Apr 2026)

Gap to commit

• 現状: 月 ¥21.9M (= ARR ¥2.6 億)
• 目標: 月平均 ¥28.3M (= ARR ¥3.4 億)
• 必要増分: 月 +¥6.4M / +30% YoY ← Driver 分解で割り振る

Driver 分解 (Path A / Path B)

自社フィー ¥3.4 億 (commit)
  ├─ Path A 人月請求 ¥1.30 億 = 4.5 FTE × ¥2,880 万 (下限)
  │    担当: ② セールス (新規受注) + ④ プロダクト拡張 (1 FTE 年請求底上げ)
  │
  └─ Path B 媒体手数料 ¥2.10 億 = 月運用 ¥8,750 万 × take 20% × 12
       担当: ③ AG (運用総額↑) + ② セールス (新規 CL 入口)

  媒体運用費 (パススルー、GMV 側): 月 ¥8,750 万 × 12 = ¥10.5 億

Driver の現状と Gap

→ Path A が最大の伸び代 (FTE ramp 依存 = ⑤ 採用が boundary 条件)。Path B は新規大型 CL 2-3 社で達成可能。

セクション目標 (FY 件数)

役割別ホーム 3 グループ単位の 丸めの全社目標。各グループは finish line を 1-2 個だけ毎週カウント。比率系 (NRR / 成約率) は結果指標として四半期で見る。件数の内訳・週次ブレイクダウンは各セクションホームに委譲する (このページは丸めのみ)。

詳細運用ルール・件数の内訳は各 section ページ参照: - ①② 新規獲得 (リード生成 → セールス) - ③④ 既存拡張 (アカウントグロース × プロダクト拡張) - ⑤ 採用・BO

四半期マイルストーン (Q1-Q4)

今期の主軸は 「リードを増やす」 (新規 CL 獲得)。単価上げ・コスト下げを並走させつつ、「リード供給 → 受注 → 供給キャパ」のループを期内に成立させる (大元の考え方 参照)。

期内合計: 新規 CL 8 社獲得 (月 0.7 社ペース)。1 社あたり平均 ¥1.0-1.5M / 月 で寄与。

月次目標 (12 ヶ月)

四半期マイルストーンを月次に降ろしたもの。毎月 1 日にこの行をレビューし、前月の自社フィーと差分を握る。

月次 自社フィー commit

→ baseline (Apr 2026 ¥21.9M) からスタートし、期末 Jun 2027 で月 ¥34M ラインに到達。期中の月平均 ¥28.3M = 必要ライン。

グループ別 finish line (FY 丸め)

毎週カウントする数字をグループ単位で丸めたもの。毎週 Slack に「先週の件数」を報告する運用。月次・四半期の細かい内訳は各セクションホームに委譲 (このページは FY 目安のみ)。

→ Q1 のみ ② 新規商談・③ 提案数に立ち上がりランプを許容 (営業武器セット Block 1 の完成度に依存)。その他は初月から flat で回す。

月次レビューフォーマット (Slack 共有)

毎月 1 日朝、各セクション担当が以下を Slack #exec に投稿:

[YYYY/MM 月次レビュー]
■ 自社フィー: 実績 ¥XX.X M / commit ¥XX.X M / 達成率 XXX%
■ 累計: ¥XXX M / 目標 ¥XXX M / 到達率 XX%
■ ①② 新規獲得: 商談 X / 受注 X (¥XX 万 MRR) / 接触・リード X
■ ③④ 既存拡張: 新商品 X / クロス・アップセル提案 X / 紹介依頼 X
■ ⑤ 採用 BO: 候補 X / 内定 X / クローズ X 営業日
■ 滞留 / 赤信号: (該当あれば 3 行以内)
■ 来月のフォーカス: (1-2 行)

→ 月次で commit ライン (上記表) と差分を握り、未達なら原因分析 (a-d 4 系統 / 事業計画 参照) で打ち手を選定。

集中リスクと分散戦略

ブラス 58% 集中 が最大リスク (2026/1 月は Brass 運用縮小 + 小型 CL の解約/停止が重なり ¥9M まで急落した前例あり。Brass 自体は停止していないが、運用額の月変動が大きいことが見える)。

期初に確定する変数

期初 (2026/7/1) までに固める数字:

• Q1 入口リード目標: ① 月 10 件 (5+5) の絶対値を経営合意 (現状値ベースで実現性を確認)
• 大型 CL の Q1 候補 5 社リスト (営業対象を期初に握る)
• 3 人目の役割: 営業フロント / CR 制作 / 運用オーナー のどれか
• 稼働中 CL の MRR commit (LDB / MN / アロウ / 王子ネピア 各社の四半期更新値)
• 長大 / SunriseSunset の再開時期 (Q1 着地で ¥1-2M / 月の上乗せできるか)
• 業務委託の月額予算枠 (FTE ramp 前の供給キャパ繋ぎ、Q1-Q2)
• 件数 KPI の月次レビュー設計 (Slack 報告フロー、責任者、毎週月曜)

関連ドキュメント

• 事業計画 (定義: ビジネスモデル × 担当 × KPI)
• 全体俯瞰 (onboarding: 数式 / 因果連鎖 / 用語集)
• 料金テーブル (人月単価 ¥150 万固定)
• PL 元データ (Google Sheets)
• 各セクションホーム: ①② 新規獲得 / ③④ 既存拡張 / ⑤ 採用

📝 Draft v1 (2026-05-19). 期初 (2026/7/1) までに「期初に確定する変数」7 項目を埋めて v1.0 として確定。期中は四半期ごとに進捗レビューしマイルストーン更新。