くるみAIバディ事業計画

ポジショニング原則：バーベル戦略（AI全ベット × 代替不可能）

ほぼすべての業務が AI 化される時代を前提に、くるみは商品も自社事業投資も 「AI全ベット」と「AIでは絶対にできない」の両端だけ に置く。中間（人がそれなりに頑張ればできる従来型業務）は構造的に消える前提で組み立てる。自社事業はデルタニュートラルにこの両端へ分散する。

→ 詳細・適用ルールは ../positioning_barbell.md 参照。

くるみAIバディ広告運用への適用：2パッケージで打ち出す（中間案は出さない）

→ 売れそうなものはどんどん資料化し、両端のいずれかに該当するか判定してから打ち出す（中間案は粗利が崩れる前提で出さない）。

現状認識

• ポジショニング: AIグロースファーム。バーベル原則（AI全ベット × 代替不可能）に基づき、両端のパッケージを並列で持つ
• 2本柱: AI動画クリエイティブ + レポーティング自動化（= AI全ベット側の中核）
• オフライン側の柱: UGC × テレビPR × 広告運用（= 代替不可能側、Contributor 連携で実行）
• 既存クライアント: Brass(結婚式場)、Luna、TOANN、cookbiz 等
• メンバー: 崎前 + 田端の2名体制
• 関連: curumi-corp（別セッションで開発中）= セールス補助ツール。役割は ①SEOでのリード獲得 ②商談前後の成約率向上
• 課題: 崎前がオペに張り付き属人化。レポ品質バラバラ。紹介発生が属人的

North Star

GMV 14-17億円 / 自社フィー 3.4-4.3億円 / 1年後（2027年4月）

• GMV = 媒体運用費 + 自社フィー（全社共通の規模指標）
• 自社フィー = 人月請求（Path A） + 媒体手数料（Path B）= 売上 ARR

到達には GMV / 自社フィーの構成要素を分解し、それぞれを担当セクションが伸ばす。

GMV = 媒体運用費 + 自社フィー
                    ↓
自社フィー = Path A 人月請求 + Path B 媒体手数料
              ↑ ②受注+④拡張+⑤キャパ   ↑ ③運用総額

  ②新規受注 は両 Path の入口を増やす
  ①入口流入（リードジェネレーション：認知×紹介）が ②③④⑤ 全行の天井を決める

ビジネスモデル × 担当 × 目標（全員共通の羅針盤）

参照: ビジネスモデル数式（構造の正解）

GMV         = 媒体運用費 + 自社フィー          ← 全社共通の規模指標（North Star）
自社フィー   = 人月請求 (Path A) + 媒体手数料 (Path B)   ← ARR 換算 = 売上

  Path A: 人月請求   = FTE 数 × 1 FTE 年請求（= billable 人月/月 × 人月単価 × 12）
                       下限: 4.5 FTE × ¥2,880 万 = ¥1.30 億
                       上限: 5.0 FTE × ¥3,600 万 = ¥1.80 億
  Path B: 媒体手数料 = 月運用総額 × take rate × 12

  天井:   供給人月キャパ = 稼働可能人数 × AIレバレッジ係数 [標榜・直接KPI化しない]
                          ↑ 実体は「週1件 AI化」の累積で作る（測れる行動目標）
  底上げ: 入口流入       = ブランド × 紹介 × 指名検索
  運用ルール: 2回以上発生する業務は AI化候補に登録 → 週1件ペースで AI化
              （週次定例で AI化ログを確認 / できない場合は崎前エスカレ）

↑ これをシンプルに追いやすくしたのが下の表。各セクションが 自分の行のKPIを追うだけ で、担当する構成要素が伸び、合算で GMV / 自社フィーが North Star に到達する。

因果連鎖: 日々追うKPI → セクション目標 → GMV構成要素 → North Star

①リードジェネレーション   ──→ 入口流入（②③④⑤全行の起点）[最重要投資] ┐
②セールス               ──→ 新規受注 + クロスセル受注 [Path A ドライバー]      ┤
③アカウントグロース       ──→ 既存拡張（継続） + 月運用総額 [Path B ドライバー]  ┤ = GMV 14-17億
④プロダクト拡張           ──→ 新設メニュー + 商材ロードマップ + 1 FTE 年請求の底上げ ┘
⑤採用・バックオフィス     ──→ 供給キャパ（Path A の天井を上げる）+ 経営基盤（労務・経理・コンプラ）

読み方: - 自分の行のKPIだけ毎日見る。他行は参考 - KPIを追っていれば、担当のGMV構成要素が伸びる。合算で North Star（GMV 14-17億 / 自社フィー 3.4-4.3億）到達 - 「毎日追うKPI」列は例示。実運用で何を主指標に置くかは各担当が「伸ばす GMV 構成要素」と「1年後目標」から逆算して選定・更新する（このテーブルに載せるのは確定した中核 KPI のみ） - 詳細指標の定義・計測方法は 40_output/curumi/adbuddy/ の個別ドキュメント参照

月次目標（数値管理は別システムで、ここは目標値の提示のみ）

→ 実績値の記入は別途スプレッドシート等で管理。ここは目標値の提示のみ（整合ソース: onboarding.html の “5 役割” / “1 年到達経路”）

セクションごとのアクション

① リードジェネレーション（KGI: 紹介発生率・リード数 / 担当: 崎前 全力）

最重要投資。リード獲得が事業の起点であり、ここの厚みが ② ③ ④ ⑤ 全行の天井を決める。崎前の主たる時間配分はこのセクション。

紹介・接点を最大化する

エンハンス（紹介されやすい状態を作る・指名検索を伸ばす）

② セールス（KGI: 新規MRR・成約率 / 担当: 田端 ※ ③ AG と一気通貫。3 人目入社時に分割再設計）

①で生まれたリードをクロージングし、既存CLにも商材ロードマップで売り増す（クロスセル受注）。受注（新規）と既存への売り増しを一気通貫で見る。

③ アカウントグロース（KGI: NRR・継続率）

コンサル型は「提案の質・頻度 × デリバリー」に評価が寄る。誰でも提案・実行できる状態にする。 ベース台帳 = くるみAIバディopsリンク集（以下「opsリンク集」）。施策カタログは末尾付録を参照。

④ プロダクト拡張（KGI: 新設メニュー・1FTE年請求 / 担当: 崎前 + 3人目）

クロスセルの「弾」を作る。商材ロードマップで売り物を増やし、反復業務の AI 化（週1件ペース）で 1 FTE 年請求を底上げする。

⑤ 採用・バックオフィス（KGI: 稼働可能人数 / 月次クローズ日数）

営業マンに武器をたくさん持たせてなんとかするモデル。投下時間を担保できる体制にし、デリバリーはAIでハックする。加えて労務・経理・コンプラの土台を整え、全行が安心して走れる経営基盤を維持する。

採用

バックオフィス（労務・経理・コンプラ）

マイルストーン

週次タスクレベルは adbuddy/three_month_plan.md 参照（12週×5レーン）。ここは経営視点のチェックポイントのみ。

運用モデル: 定常Claudeエージェント × スポット料金フレーム

前提: 各セクションの施策は現時点で大半が未整備だが、手で全部埋める必要はない。運用モデルを以下の二軸に分ける。

1. 定常的な施策 → Claudeエージェントで自動化し、Slackに流し続ける（人間はレビューのみ）
2. スポット的な施策（D2C戦略、サイトリニューアル等） → Claudeと対話で都度作る。料金体系だけ事前確定しておけば、どんな提案内容でも吸収できる

この構造により opsリンク集の⬜を人力で埋める必要性が激減する。agent が常に最新ナレッジを供給し、人間は編集とクライアント折衝に集中する。

定常Claudeエージェント ロードマップ

構築優先順

1. B1 週次レポート全CL展開 — 既に一部稼働。③KGI直撃
2. A2 媒体アプデ / A3 CRトレンド — ③提案頻度の底上げ、クライアント毎でも共通利用可
3. B2 LPO / B3 競合モニタ — ③CVR・継続率
4. D1 商談前リサーチ（curumi-corp） — ②成約率

料金モデル: 人月内包型 × ちょい足しアップセル

基本構造: 継続業務もスポット業務もすべて人月換算で合算する。月額と人月を分けず、月額は人月の中に含まれる。クライアントは「何人月買っているか」で契約し、中身の配分（人月内訳メニュー）を組み合わせで決める。

月次売上/社 = 契約人月 × 人月単価 + 広告運用手数料
            ↑
      継続もスポットも人月で合算

アップセル戦略: 人月内訳メニューを「ちょっとずつ増やす」のが中核。1メニュー追加 = 既存CLへの人月追加提案機会。メニュー数が増えるほどNRRが構造的に上がる。

人月内訳メニュー候補（継続枠 C / スポット枠 S）

→ 人月単価（¥150万 固定）と内訳メニューの詳細は adbuddy/pricing_table.md 参照。構造が固まっていれば、スポット発生時は通常契約の人月を一時的に増やす形で吸収可能。

構造的な勝ち筋（MOAT）

バーベル両端で挟み撃ちにする

中間業務（人がそれなりに頑張ればできる従来型運用）は AI 化と単価崩壊で粗利が消える領域。くるみは 両端だけを売ることで、中間に張る代理店を構造的に排除する。

• AI全ベット側: AI 化の累積でやるほど原価が下がるフライホイール（下記「CAC を下げる」）
• 代替不可能側: テレビ枠 / UGC 投稿者ネットワーク / 番組制作との関係性 — AI が増えるほど相対価値が上がる希少資源

CACを下げる（AI全ベット側の効果）

• Google運用全自動化 → 運用コスト限りなくゼロ
• AI動画CRで制作コスト 1/10
• レポート自動化で運用工数 1/3
• 自動化が進むほど営業利益率が自動的に上がる構造

LTVを上げる

• 少数大型アカウント × NRR 120%（隣の部署・業務へ拡張）
• パッケージアップセル: 広告運用(入口) → CR → PR → フルファネル → 第三者文脈（UGC × テレビPR）まで
• くるみAIバディの method で業務フローに深く入り込み、スイッチングコスト↑
• 両端パッケージのクロスセル: P1 (AIネイティブ) で入った CL に P2 (UGC × テレビPR) を提案、その逆も同じ

大手にできないこと

• 全業務AI化（大企業はコンプラで踏み切れない）
• AI自動化の累積投資 = やるほど利益率が上がるフライホイール
• クライアントの業務データ蓄積 → 提案精度が上がるループ
• 代替不可能側（テレビPR・UGC キャスティング）を内製で持たず、Contributor 連携で機動的に組成 — 大手代理店の固定費構造では追従しづらい

要検討事項

• スプシの現状数値（客数×単価×利益率）から GMV 14-17億 / 自社フィー 3.4-4.3億 の具体的ロードマップを確定
• Google運用全自動化の技術フィージビリティ調査
• 3人目のメンバー像の優先度（営業フロント / CR制作 / 運用オーナー）
• 「○○バディ」ブランド体系の整理
• 一業種一クライアント方針の是非
• curumi-corp（SEO+商談前後の成約率向上）の機能ロードマップとくるみAIバディ事業KPIとの接続

opsカタログ（全社共通の道具箱）

目的: 全メンバーが「何を使って / 何を渡せるか」を把握する。運用モデル（定常agent × 料金メニュー）に合わせて、スプシ直写しではなく役割別 6ブロックで再設計した。

源泉スプシ: くるみAIバディopsリンク集

凡例: ✅ 整備済 / 🟢 稼働中（agentや継続運用） / 🟡 外部依頼中 or 構築中 / ⬜ 未着手

対応策: agent = 定常Claudeエージェントで供給 / 手作り = 1回作れば使い回す / curumi = curumi-corpが担当 / 対話生成 = 提案ごとにClaudeで都度作る / 依頼 = 外部（立原/たばた/ほりえ/清水さん等）

Block 1: セールス実行ツールキット → ②セールス

営業が初回接点から受注までで使う武器箱。

Block 2: アカウントグロース運用キット → ③アカウントグロース

既存クライアントの継続・拡張をまわす装置一式。

Block 3: デリバリー共通ツールキット → ③デリバリー（全案件で使う）

運用・制作実行で全クライアントに共通する道具。主力2本柱（広告運用 + AI動画CR）のドキュメント化もここ。

Block 4: ナレッジ供給（全社agent配信） → ③提案頻度 / ④メニュー供給

全社チャンネルに流れ続ける示唆。これが提案ネタの源泉となる。

Block 5: BS資産・自社マーケ → ①リードジェネレーション

会社の複利資産。紹介発生率と指名検索を押し上げる。

Block 6: 経営・組織基盤 → ⑤採用・バックオフィス / ①ブランド

全員が日々参照する経営・組織の土台。

カタログ優先順（全社の埋め方針）

手で全部揃えない。以下の優先で「最小限の手作り + agent依存」で回す。

次にやるアクション（運用モデル反映版）